Blog

Young business team meeting and discussing a project

Model kompetencji – otwarty czy addytywny?

Ewa pracuje w Dziale Personalnym dużej polskiej firmy produkującej i dystrybuującej kosmetyki samochodowe. W przeciągu kilku ostatnich lat firma zwiększyła zatrudnienie z kilkudziesięciu do ponad 250 osób. Stanowi to spore wyzwanie dla Działu Personalnego. Oznacza m.in. konieczność wprowadzenia nowych metod oceny pracowników.

Jednym z pierwszych narzędzi, które firma zdecydowała się wprowadzić jest ocena 360 stopni. Zanim jednak zostanie ono wdrożone powinien powstać model kompetencji. Będzie on stanowił podstawę do przygotowania kwestionariusza oceny, a w przyszłości posłuży innym działaniom wspierającym ocenę i rozwój pracowników. Ewa, po rozmowach z menedżerami z różnych działów, stworzyła listę najważniejszych kompetencji i ich krótką charakterystykę. Kolejnym krokiem jest przełożenie luźnych notatek do konkretne definicje i opis oczekiwanych zachowań. Ewa zastanawia w jaki sposób powinna to zrobić…

Najlepszym rozwiązaniem dla Ewy będzie zdefiniowanie kompetencji zgodnie z założeniami modelu otwartego. W tym podejściu opisy kompetencji składają się z dwóch elementów – definicji oraz wskaźników opisujących oczekiwane zachowania. Definicja zawiera krótką informację na temat tego jaka wiedza, umiejętności czy postawa determinuje skuteczność działania w obrębie danej kompetencji. Wskaźniki to zwykle jednozdaniowe opisy konkretnych zachowań, które ułatwiają zaobserwowanie tej kompetencji u poszczególnych osób. Dodatkowym elementem modelu otwartego jest skala – wspólna dla wszystkich kompetencji. Zaletą otwartego modelu opisu kompetencji jest stosunkowo duża łatwość jego stworzenia. Jest to też najlepsze rozwiązanie dla Ewy, ponieważ strategia oceny i rozwoju pracowników w jej firmie dopiero się rozwija. Model otwarty jest najbardziej elastycznym i łatwo modyfikowalnym sposobem definiowania kompetencji. Biorąc pod uwagę planowane w firmie przeprowadzenie oceny 360 stopni Ewa może zbudować skalę oceny odnoszącą się do częstotliwości pojawiania się poszczególnych zachowań (np. obserwowane: nigdy, rzadko, czasami, często, zawsze). Ten sposób zdefiniowania kompetencji i skala może jednocześnie zostać wykorzystana do stworzenia formularzy okresowej oceny pracowników. W przyszłości, gdy firma zdecyduje się na inne działania rozwojowe, np. ocenę pracowników metodą Development Centre, model będzie wymagał jedynie przeformułowania skali na taką, która odnosiłaby się np. do sprawności w wykorzystaniu kompetencji. Definicje i wskaźniki mogłyby pozostać niezmienione.

 

***

Marta pracuje w dużej, działającej od wielu lat firmie z branży finansowej. Organizacja korzystała do tej pory z różnego rodzaju rozwiązań wspierających ocenę i rozwój kompetencji jej pracowników. Jednak działania te były zwykle ukierunkowane na konkretny obszar i podejmowane krótkofalowo (np. ocena i podniesienie poziomu umiejętności z zakresu obsługi klienta przez pracowników działu sprzedaży). Zarząd firmy podjął decyzję, że rozwój kompetencji pracowników (a co za tym idzie również ich ocena) powinien odbywać się bardziej kompleksowo i długofalowo. Ważne jest również, by pracownicy czuli się odpowiedzialni za własny rozwój i mogli śledzić czynione na przestrzeni czasu postępy. Marta zdaje sobie sprawę, że podstawą sprawnie funkcjonującego systemu oceny i rozwoju jest dobrze zdefiniowany model kompetencyjny i właśnie od tego chce zacząć swoją pracę.

Marta może zdecydować się na zdefiniowane kompetencji zgodnie z założeniami modelu addytywnego. Jego przygotowanie jest nieco bardziej pracochłonne niż modelu otwartego, jednak ta formuła lepiej odpowie na potrzeby jej organizacji. W modelu addytywnym opis kompetencji składa się podobnie jak w modelu otwartym z definicji i wskaźników. Jednak tym, co wyróżnia model addytywny jest fakt, że skala oceny stanowi integralną część każdej z definicji. Wskaźniki przypisane są do kolejnych poziomów skali tak, by zobrazowane zostało narastanie/zwiększenie nasilenia danego, pożądanego w obrębie tej kompetencji zachowania. Fakt, że poziom każdej kompetencji jest dokładnie opisany ma wiele zalet. Po pierwsze może ułatwić dokonywanie ich oceny (np. menedżerom lub asesorom na sesji Assessment Centre). Po drugie może stanowić ważny punkt odniesienia w budowaniu ścieżki rozwoju poszczególnych pracowników. Taki model może być przydatny zarówno pracownikom, jak i ich przełożonym. Każdy pracownik może sam zaobserwować, jakie zachowania powinien rozwijać, na co zwracać większą uwagę oraz wspólnie z przełożonym lub działem HR planować, jak może to osiągnąć.

Nie istnieje jednoznaczna odpowiedź na pytanie, które podejście w budowaniu modeli kompetencyjnych jest lepsze lub bardziej efektywne. Ważne jest natomiast, by przed przystąpieniem do pracy dokładnie przyjrzeć się potrzebom własnej organizacji (również w perspektywie długofalowej) i w odpowiedzi na nie wybrać rozwiązanie najbardziej do nich dopasowane.